Sukcesorzy w firmach rodzinnych – młode pokolenie stawia na marketing, technologie i bardziej demokratyczne zarządzanie

Wizje rozwoju firm rodzinnych między starszym a młodszym pokoleniem nieznacznie się różnią. Oba pokolenia różnie patrzą na priorytety. Zarówno seniorzy, jak i juniorzy za najważniejsze uważają jednak zmianę stylu zarządzania w firmach rodzinnych, tak by mocniej zaangażować się
w decyzje pracowników.

Firmy rodzinne tworzą istotną część polskiego PKB, więc ich kondycja i innowacyjność mają znaczny wpływ na kształt i wzrost rynku. Od kilku lat w tej grupie przedsiębiorstw nasilają się procesy sukcesji. Transfer władzy jest jednak dość powolny. Z badań PARP wynika, że zaczął on mieć miejsce w 15% firm. Analiza Instytutu Biznesu Rodzinnego „Kody wartości” wskazuje, że aż 70% właścicieli dopiero planuje sukcesję, a jedynie 17% z nich już ją realizuje.

Zmiana stylu zarządzania: główne wyzwanie
Niski stopień sukcesji potwierdziło również badanie zrealizowane przez ośrodek dialogu i analiz THINKTANK oraz BNP Paribas Banku Polska. Wynika z niego, że sukcesja jest połowiczna. Transfer wiedzy i kompetencji do młodszego pokolenia zadeklarowało 55% przedsiębiorców. Podobny odsetek firm przeprowadził sukcesję władzy, a transfer majątku zadeklarowało 3,7 na 10 badanych.

„Mocno rośnie jednak świadomość właścicieli, że niezależnie od tempa sukcesji, trzeba podnieść jakość zarządzania i przekształcić autorytarny model zarządzania w bardziej partycypacyjny i angażujący pracowników. Kumulacja decyzji w rękach seniorów (najczęściej założycieli firmy) utrudnia bowiem odpowiedź na wyzwania rozwojowe i szybkie reagowanie na zmiany” – mówi Andrzej Ząbek, dyrektor Departamentu Bankowości Prywatnej BNP Paribas Banku Polska.

Nowy, adekwatny do czasów styl
To obecnie priorytet zarówno dla starszego, jak i młodszego pokolenia. Potrzebę demokratyzacji stylu władzy dostrzega 65% seniorów-założycieli i 69% sukcesorów. 22% założycieli i 14% następców sądzi, że nie ma potrzeby zmian, a odpowiednio 13% i 14% uważa, że potrzebna jest większa centralizacja. Tak duży odsetek seniorów-właścicieli firm, dostrzegających potrzebę modyfikacji sposobu, w jaki kierują przedsiębiorstwem, przeczy więc tezie, że są oni konserwatywni i nie chcą się zmieniać. O tym, że korekty w przywództwie są potrzebne, przekonane są obie strony.

Rozwój i nowe źródła dochodu: tego chcą młodzi
Wizje rozwoju firmy seniorów i juniorów różnią się jednak nieco priorytetami. Młodsze pokolenie chce się silniej koncentrować na rozwoju i marketingu. Ten ostatni to naturalny obszar ich aktywności, od której najczęściej zaczynają pracę w firmach rodzinnych. Sukcesorzy zauważają, że ich przedsiębiorstwa nie nadążają za zmianami. Chcą aktywnie szukać nowych modeli biznesowych i nowych źródeł dochodu. 63% badanych wskazało, że to obecnie najważniejsze krótkoterminowe wyzwanie, jakie stoi przed ich firmą. Młodsze pokolenie chce również inwestować w rozwój komunikacji i marketingu (58%).

Dla seniorów najważniejsze są sprzedaż oraz rozwój pracowników
Krótkoterminowym priorytetem seniorów jest z kolei wzrost sprzedaży (56% właścicieli chce się w pierwszej kolejności skupić właśnie na tym). Ufają oni swoim produktom i usługom i uważają, że nadal mają one potencjał zdobywania nowych klientów. Starsze pokolenie właścicieli jest nieco mniej otwarte na innowacje w modelu biznesowym. Dla 53% z nich rozwój jest jednak istotnym priorytetem w dłuższej perspektywie (5 - 10 lat). Nie lekceważą więc tego wyzwania, ale inaczej oceniają jego pilność. Dostrzegają również potrzebę wdrażania nowych technologii – wskazuje na to 47% badanych seniorów, zaledwie o 5% mniej niż w przypadku juniorów.

Wiele zależy od jakości współpracy
Z analiz procesów sukcesji w polskich firmach nieraz przebijał niepokój, że mogą one sobie z nią nie poradzić. Badanie THINKTANK i BNP Paribas Banku Polska wskazuje jednak, że to ryzyko może nie być tak wielkie, jakby się wcześniej wydawało. Wizja rozwoju juniorów i seniorów jest bowiem w wielu punktach zbieżna.

„Oba pokolenia zauważają konieczność zmiany stylu władzy. Znaczna część firm rodzinnych działa obecnie w naturalnych tandemach, dzięki czemu zarządza dość skutecznie. Wigor, entuzjazm oraz rozeznanie marketingu i technologii młodszego pokolenia mogą połączyć się harmonijnie z ostrożnością, doświadczeniem oraz znajomością rynku starszej generacji” – komentuje wyniki badania Paweł Rabiej, partner zarządzający ośrodka dialogu i analiz THINKTANK.

O skali wyzwania świadczy fakt, że 39% badanych deklaruje, że w ich firmach kluczowe decyzje konsultuje się wyłącznie w gronie rodzinnym. 24% stwierdza, że dzieje się to w sytuacjach prywatnych. Sprzyja to centralizacji władzy, ale obniża zaangażowanie oraz motywację pracowników spoza rodziny. 86% badanych stwierdza, że w ich firmach za decyzje finansowe i kadrowe nadal odpowiada założyciel. Jedynie 12% badanych przyznaje, że w firmie w tych obszarach decyzyjni są sukcesorzy.

„Badanie wykazało, że sukcesja w polskich firmach rodzinnych jest na dość wczesnym etapie. Przedsiębiorcy identyfikują potrzebę zmiany stylu zarządzania, czasem również potrzebę zmiany dialogu międzypokoleniowego w rodzinie. Sukcesja w obszarze majątkowym jest najmniej zaawansowana, niedoceniany wydaje się aspekt >techniczny< sukcesji, czyli konsekwencje formalno-prawne decyzji sukcesyjnych. Ponieważ jednak sukcesja majątkowa to proces długotrwały, warto zawczasu zastanowić się również nad tym i dobrze przygotować plan sukcesji” – mówi Andrzej Ząbek, dyrektor Departamentu Bankowości Prywatnej BNP Paribas Banku Polska.

Badanie zostało zrealizowane we współpracy ze stowarzyszeniem Inicjatywa Firm Rodzinnych oraz Instytutem Biznesu Rodzinnego.

Raport Wyzwania zarządcze w firmach rodzinnych

• Sukcesorzy w firmach rodzinnych – młode pokolenie stawia na marketing, technologie i bardziej demokratyczne zarządzanie